Реинжиниринг бизнес-процессов
Понятие реинжиниринга родилось в 90-е годы, как осмысленный ответ на возникшие проблемы при массовой автоматизации бизнеса. Одним из разработчиков теории реинжиниринга бизнес-процессов был профессор школы бизнеса Гарвардского университета М. Хаммер.
В своей статье «Реинжениринг: не автоматизируйте — уничтожайте», он прямо заявляет — реинжиниринг бизнес-процессов есть не что иное, как фундаментальный анализ бизнеса и по его результатам радикальная его переориентация — полностью, или какой либо его части.
При этом главной целью реформирования бизнеса является кардинальное повышение его эффективности путем значительного улучшения таких показателей как объемы производства, затраты на изготовление, качество производимой продукции, сроки ее поставки потребителю и т.п. Причем улучшения именно значительного, в разы, в десятки и сотни раз.
Девяностые годы прошлого столетия ознаменовались массовым оснащением бизнеса компьютерами и другими средствами автоматизации. При этом процесс автоматизации накладывался на существующий тогда уровень организации бизнеса. Как правило, происходила простая автоматизация отдельно взятой производственной функции, без анализа целесообразности и эффективности всего существующего тогда производственного процесса. Иными словами происходила автоматизация существующего производственного хаоса, в то время, как требовалось создание новой, адаптированной современным возможностям и потребностям системы управления бизнесом. Потребовалось немало времени, чтобы осознать, что автоматизация и компьютеризация сама по себе не дает рост эффективности, это всего лишь средство, посредством которого возможно это повышение эффективности.
В России проблема реинжиниринга бизнес-процессов, была осознана несколько позже, чем на западе, — в штормовые 90-е, нам было не до этого.
Вся страна была поставлена в условия выживания, в условия адаптации к изменившимся практически одномоментно, условиям. Однако, свершившийся переход на рыночные условия хозяйствования, во весь рост поставил задачу проведения коренного улучшения уровня управления бизнесом, а иными словами проблему реинжиниринга бизнес-процессов. Современное состояние бизнеса в России таково, что подавляющее большинство фирм и компаний хотят они того, или нет, осознают такую необходимость или нет, но в самое ближайшее время будут вынуждены произвести реинжиниринг своих бизнес-процессов. Этого требует сама деловая среда российского бизнеса, по иному он окажется просто неконкурентоспособным в мировом разделении труда, и не выживет.
Еще бытует устаревшее мнение, что реинжиниринг – есть некоторая разновидность «пошаговых, приростных» механизмов совершенствования бизнеса, или их дальнейшее развитие. Однако истинный реинжиниринг бизнес-процессов совсем не предполагает таких незначительных изменений, ведущих к незначительному (5-10-15 процентов) улучшению показателей. Его цель — существенный, прорывной рост эффективности (в десятки и сотни раз). Суть реинжиниринга состоит в том, что ответственность за бизнес-процесс, от начала и до конца возлагается на команду, способную выполнить весь спектр работ. Реинжиниринг переориентирует менеджмент с пооперационной специализации на законченные бизнес-процессы. Как правило, для эффективной работы большинства компаний, достаточно от 3 до 10 бизнес-процессов. Обычно это: разработка стратегии развития компании, создание новой продукции, сроки выполнения заказов. Эти бизнес-процессы, как правило, и являются ключевыми объектами реинжиниринга, именно тут находятся все основные рычаги повышения эффективности компании в целом. п размеры программы реинжиниринга определяются тем, сколько и каких бизнес-процессов будет ею охвачено.
В связи с тем, что реинжиниринг предполагает радикальную ломку существующих управленческих функций и кардинальное изменение характера выполняемых управленцами работ, инициатором и руководителем этого процесса должен быть руководитель компании. Очень важно подготовить персонал компании к переходу на новые принципы работы, обучить его и теоретически, и практически. Процесс этот, конечно же, потребует соответствующих инвестиций. Но в данном случае произведенные затраты есть инвестиции в будущее компании, в ее грядущие успехи.
Менеджер, обладающий широкими властными полномочиями, так просто не появится, его нужно найти, или подготовить. Если же, менеджер обладает лишь небольшой властью, то и он, и его подчиненные будут неинициативны. Сила и власть руководителя любого уровня, проявляется и подтверждается именно самостоятельными и инициативными действиями его подчиненных. Чем большими правами обладают рядовые сотрудники, тем целеустремленнее действует коллектив. И роль руководства компании в процессе формирования такого, разделяемого всеми сотрудниками, единого понимания стоящих перед коллективом целей и задач, невозможно недооценить. Именно такая обстановка единого для всех будущего компании, где есть место для развития каждого, и является оптимальной для творческой работы каждого. В этом есть громадный резерв повышения эффективности работы компании.
Процесс реинжиниринга бизнес-процессов это, конечно же, и прежде всего анализ, целью которого является выявление как сильных, так и слабых сторон в деятельности компании. Именно анализ дает ту информацию, что из достигнутого можно и нужно взять в будущее, а от чего нужно как можно быстрее отказаться. Именно анализ покажет, какие бизнес-процессы в компании эффективны, а какие нет, кто из сотрудников способен значительно расширить круг своих функциональных обязанностей, а кто нет. Очень важно, конечно сделать из произведенного анализа правильные выводы. История знает немало случаев, когда именно неправильные выводы, и соответственно неправильные планы реформирования компании приводили к неудаче выполняемых бизнес — проектов, или даже к краху самой компании.
В качестве положительных примеров реинжиниринга бизнес-процессов, можно привести следующее:
Так, например, анализ поставок газа Газпромом в западную Европу через Украинскую газотранспортную систему показал, очень сильную зависимость Газпрома от желаний и запросов украинской стороны.
Причем эта зависимость создавала для Газпрома ситуацию нестабильности поставок, и ставила под угрозу его будущее, как основного поставщика газа на европейский рынок. И, как следствие, родились проекты альтернативных газопроводов. их осуществление, как предполагается, позволит Газпрому уйти от слишком тесной зависимости от газотранспортной системы Украины. И как следствие повысит надежность и мобильность Газпрома, как поставщика газа на европейский рынок.
Другой пример из деятельности того же Газпрома: — строительство на нашем дальнем востоке станции сжижения газа. Этот проект также является ярким примером реинжиниринга бизнес-процессов поставки газа на экспорт. Анализ показал, что именно сжиженный газ является той альтернативой газопроводам, которая позволит усилить позиции Газпрома, как крупнейшего мирового поставщика газа.
Однако не всегда реинжиниринг, сам по себе, обеспечивает ожидаемые результаты, В силу тех или иных причин в ряде случаев реформирование компании заканчивается провалом.
Именно так закончился проект организации в Москве производства автомобилей Святогор и Ю.Долгорукий. Идея была хорошая, цели достойные, средства достаточные, а вот результата нет.
Виноват, конечно же, не реинжиниринг сам по себе, а те мероприятия с его помощью намеченные и те люди к их осуществлению привлеченные, которые завели бизнес-проект в тупик.
Довольно часто, анализ деятельности компании показывает насущною необходимость значительного расширения размеров бизнеса. Однако неправильно осознанные интересы акционеров компании, боязнь потери контроля над ее деятельностью, закрывают перед ней вариант привлечения сторонних инвестиций. И, как правило, конечно же, не сразу, а по прошествии определенного периода времени, компания сталкивается с проблемами, которые в конечном итоге приводят или к ее банкротству, или поглощению ее другой, более крупной компанией. Хорошо, если произойдет второй вариант событий, и акционеры компании – банкрота, получат хотя бы возмещение своих вложений. А если это будет обыкновенное, рядовое банкротство?
Разразившийся в мире финансовый кризис еще больше усилил необходимость реинжиниринга бизнес-процессов.
На грани банкротства оказались множество больших и малых предприятий по всему миру. Выживут, естественно самые лучшие, самые эффективные, самые приспособленные к реальностям рынка. Реинжиниринг бизнес-процессов, становится как никогда актуальным. Ведь значительное, в разы, снижение издержек производства и увеличение объемов предлагаемых потребителю продаж, является именно тем решающим фактором, который и обеспечивает выживаемость компании в условии кризиса.
Способность предложить необходимое количество товара, соответствующего качества по приемлемой цене вот тот уровень отсечения, преодоление которого обеспечит компаниям их будущее. В этих условиях, как никогда важна роль каждого работника компании, и кризис становится именно тем арбитром, который уровнем объемов продаж покажет эффективность и целесообразность действий компаний в предкризисный период.
Конечно, реинжиниринг не является лекарством от всех болезней, и панацеей от всех бед. Это всего лишь средство, посредством которого достигается необходимый результат по повышению эффективности бизнеса. Конечно, средство это довольно радикальное, и в ряде случаев даже болезненное, но, как и любое лекарство, оно помогает победить болезнь, в данном случае болезнь неэффективности. Принимать, или не принимать лекарство, решают сами акционеры, но и весь риск ошибочности принятого решения лежит на них же.